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Michel Hervé, le patron qui ne voulait pas être chef

[SAISON 1 : Les affirmé.e.s]

I Publié le 4 Avril 2018

Président d’une entreprise spécialisée dans l’énergie, l’industrie et le numérique qu’il a fondé en 1972, ancien maire de Parthenay et député européen, Michel Hervé a développé une philosophie de l’organisation innovante et démocratique.


Michel Hervé (Crédits : Nod-A, 2018)
Michel Hervé (Crédits : Nod-A, 2018)
Quand il fonde son entreprise, à 26 ans, et après des études d’ingénieur dans la thermodynamique, Michel Hervé doit surmonter une réticence personnelle. «  Psychologiquement, je ne peux pas être “ le chef”, explique-t-il, j’ai bien trop peur que les gens fassent ce que je demande ! »

Il a aussi horreur de la servilité. Né en 1945, Michel Hervé n’a jamais pu oublier les images en noir et blanc des camps de concentration, découvertes aux « Actualités » qui, dans son enfance, précédaient les films au cinéma. Quelques années plus tard, en 1961, c’est le récit par la philosophe Hannah Arendt du procès du criminel nazi Adolf Eichmann qui le marque à jamais.
« Elle expliquait que cet homme, très gentil envers sa femme et ses enfants, se justifiait en disant qu’il n’avait fait qu’obéir aux ordres d’Hitler. Ce jour-là, je me suis dit que si être obéissant consistait à accepter de faire des choses abominables, je ne le serai pas ! »

Alors, dès la création de son entreprise spécialisée en génie climatique et électrique, en 1972, Michel Hervé a encouragé l’autonomie et la liberté de chacun de ses collaborateurs : « Je ne voulais pas être un chef mais un référent : j’ai organisé le travail selon le principe de la subsidiarité, le responsable n’intervenant que lorsque ses collaborateurs le lui demandent. » Il est convaincu qu’il faut « savoir favoriser la pédagogie par l’erreur ».
«  Risquer, c’est progresser. On se casse la figure, on apprend, puis on fait mieux. Le manager ne doit pas punir la faute et le collaborateur d’une entreprise ne doit pas avoir peur de mal faire ou d’échouer. Seule la liberté sans contraintes peut permettre de créer et d’innover. »

Le système fonctionne si bien qu’au bout de quelques années, ses collaborateurs ont de moins en moins besoin de lui. « J’ai pu alors travailler à mi-temps. » Au même moment, on lui propose de se présenter comme maire de Parthenay, sa commune. Il est élu à la tête de la Ville en 1979 et y restera jusqu’en 2001. C’est le début d’une longue carrière politique : il devient aussi député des Deux-Sèvres en 1986 puis député européen en 1989.
« Voyant leur « papa » occupé, mes collaborateurs ont  pris l’habitude de demander avis et conseil à leurs collègues. J’ai vu alors se développer entre eux une fraternité : un partage des tâches, une coopération. Ils sont devenus encore plus autonomes et plus entrepreneurs. »

Plus chef d’orchestre que patron, Michel Hervé met  en place un management qui s’emploie à développer l’assertivité de chacun, la capacité à être à la fois soi-même et avec les autres. « En France, l’école nous incite à être comme les autres, regrette-t-il. Du coup, beaucoup d’adultes ont besoin de leader. Ils sont très anxieux, ont peur de ne pas être à la hauteur. »

Les seules « bonnes » décisions sont celles qui sont prises par le groupe, assure-t-il. « Le collectif est un formidable réservoir de savoirs, d’expériences et de contacts, et le fait de réfléchir ensemble a pour conséquence de démultiplier le champ d’application. »
Michel Hervé a développé une philosophe d’organisation inspiré par celle des tribus amérindiennes. L’unité de base dans son groupe est une équipe autonome d’une quinzaine de personnes, représentée par un manager d’activité, qui a un rôle d’animation du collectif et de porte-parole vis-à-vis du niveau supérieur.

Ces équipes sont ensuite regroupées en territoires, à raison d’une quinzaine par territoire, et représentées par un manager de territoire. Et la quinzaine de territoires se répartit en trois pôles : thermique, industrie et froid. « Chacune de ces 200 équipes fonctionne comme une PME, et chaque collaborateur comme un intra-entrepreneur. Ce n’est plus une organisation hiérarchique, mais un organisme vivant. Au lieu d’édicter des lois, des règles, d’en haut, c’est à partir de l’expérimentation des uns et des autres que l’on forge les lois communes. »

Michel Hervé n’a cessé à travers les années de peaufiner cette philosophie de l’organisation dans son groupe qui compte aujourd’hui 2 800 collaborateurs et lui a dédié un livre en 2015 (1). « Le manager ne doit pas être un leader mais un catalyseur, explique-t-il, qui aide l’individu à développer sa singularité, son assertivité et en même temps à fonder une  stratégie commune pour le groupe. » Il espère faire école grâce au centre de formation au management concertatif qu’il ouvrira prochainement  au pied de la tour Eiffel.
 
Elli Luveri
 

(1) Une nouvelle ère - Sortir de la culture du chef, Michel Hervé. Editions François Bourin, 2015.




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